順便還把自己在香港銅鑼灣“港島壹號(hào)中心”最頂13層樓面，文華賣給了阿里巴巴，東方的梭套現(xiàn)9.25億美元。退市

一邊退市，場(chǎng)押一邊賣樓。上年

朋友圈立馬分成了兩派。家底

一撥人覺得這步棋走得妙：

徹底擺脫股市的文華綁架，不用再為了每個(gè)季度的東方的梭財(cái)報(bào)當(dāng)孫子，可以安心搞品牌、退市做長(zhǎng)期戰(zhàn)略了。場(chǎng)押

另一撥人覺得文華東方這就是上年混不下去了：

明明就是股價(jià)長(zhǎng)期半死不活，盈利能力被同行吊打，家底上市混不下去才被迫退市，文華這就是東方的梭戰(zhàn)略收縮。

那么問題來了，退市文華東方這波操作，到底是“資本妙棋”，還是“無奈之舉”？

坦率說，挺文華東方的這批人共情能力挺強(qiáng)的，也確實(shí)懂上市公司的無奈。

你以為上市之后的自己是霸道總裁。

其實(shí)是天天被一幫華爾街之狼圍著，每個(gè)季度問你：“這季度掙了多少錢？下季度能掙更多嗎？不能？那你是不是不行了？”

文華東方就這處境。

退市之后相當(dāng)于耳根子清靜了。

首先，最直觀的一點(diǎn)，它終于不用再“quarterly 交作業(yè)”了。

你想想，上市公司像個(gè)啥？

就像個(gè)被24小時(shí)直播的網(wǎng)紅，還要每個(gè)季度都得在股東、分析師面前搞一次“業(yè)績(jī)匯報(bào)直播”。

管理層至少30%的精力，不是花在怎么把酒店服務(wù)做得更牛逼上，而是耗在：

哄股東開心

把財(cái)報(bào)做得漂亮

應(yīng)付沒完沒了的審計(jì)和合規(guī)

這感覺，就像你是個(gè)想潛心搞創(chuàng)作的科學(xué)家，但有個(gè)“事精”天天站你身后，每天換著花樣給你搞事情，你還哪有時(shí)間和心思去搞那些十年后才能出成果的尖端研究？

文華東方這一退，從精神狀態(tài)上先解套了。

其次，它可以安心搞“品牌建設(shè)”這種慢功夫了。

講個(gè)故事。

2019年的時(shí)候，文華東方想花5000萬歐元翻新巴黎酒店，股東問：“多久回本？”答：“7到10年。”股東臉都綠了。

你品，你細(xì)品。奢華品牌的建設(shè)，本來就是慢工出細(xì)活。你非要它兩三年回本，那不就等于逼著故宮搞快餐？

私有化之后，它就能：

大膽翻新，不怕股東罵

專注“低調(diào)奢華”，不被利潤(rùn)綁架

投資員工培訓(xùn)、文化體驗(yàn)，不砍成本

保持“慢而美”的節(jié)奏，不盲目擴(kuò)張

這個(gè)東西有作業(yè)可抄的。你看四季酒店，2007年私有化之后，反而迎來了黃金期——不卷規(guī)模，卷品質(zhì)，房?jī)r(jià)一路漲。

最后，它可以“靈活賣樓，輕裝上陣”。

這兩年文華東方雖然一直在“賣賣賣”：

但其實(shí)一直是“賣樓不賣牌”，做的是從“房東”到“管家”的轉(zhuǎn)型。

比如，賣掉了巴塞羅那酒店物業(yè)，卻保留管理權(quán)。

賣掉了巴黎酒店物業(yè)，但簽了50年管理合同。

顯而易見，這是戰(zhàn)略調(diào)整。但你是上市公司，以前賣個(gè)樓文華東方可能要解釋一大堆，而且就算解釋的再清楚，也會(huì)有人跳出來說“不聽不聽，王八念經(jīng)”。

私有化之后，它明顯更靈活。賣樓？老子樂意怎么賣就怎么賣！資產(chǎn)調(diào)整速度更快，資金想投哪兒投哪兒。

這不是沒有參考案例。

你看希爾頓，2007年私有化后一頓操作，賣掉重資產(chǎn)，專注品牌管理。2013年重新上市，估值翻倍。

這些問題雖然都客觀存在，但也不能說唱衰文華東方私有化的人就完全沒有道理。

人家也有自己的一套邏輯。

第 一，文華東方這些年股價(jià)表現(xiàn)確實(shí)一般。

股價(jià)從2015年的2.8美元，跌到2024年私有化前的1.8美元，十年跌了36%。

同期，恒生指數(shù)沒咋動(dòng)，奢侈品指數(shù)還漲了50%。

你說這是市值被“低估”？還是市場(chǎng)真不看好？

而且從總估值倒推文華東方的單房估值，與同級(jí)別品牌對(duì)比也比較慘：

四季：2000萬美元/間

凱悅：1200萬美元/間

文華東方：955萬美元/間

第二，盈利能力拉胯，利潤(rùn)不行。

2023年，文華東方的凈利潤(rùn)率是5.8%。四季是12%-15%。

為啥？文華東方成本高、房間少、擴(kuò)張慢、數(shù)字化落后…

你說你品牌牛逼，但酒店是生意，不是慈善。不賺錢，你說啥都沒用。

第三，競(jìng)爭(zhēng)卷成麻花，它還在慢悠悠。

就看門店規(guī)模，目前四季酒店120家，麗思卡爾頓100+，柏悅60+。文華東方？44家。

新來的安縵、六善、寶格麗，一個(gè)比一個(gè)狠，要么極 致奢華，要么健康養(yǎng)生，要么奢侈品跨界。

文華東方呢？擴(kuò)張慢、品牌老、App剛出、會(huì)員計(jì)劃沒人理。

你說你要“專注長(zhǎng)期”？市場(chǎng)會(huì)等你嗎？不會(huì)。

所以，文華東方私有化的真相是啥？

很明顯，它既不是完全主動(dòng)的戰(zhàn)略升級(jí)，也不是完全被動(dòng)的戰(zhàn)略收縮，而是“在沒辦法中想辦法”。

即“被動(dòng)”又“主動(dòng)”。

對(duì)！就是這么尷尬。

被動(dòng)的是：股價(jià)低、利潤(rùn)差、競(jìng)爭(zhēng)卷，都是事實(shí)。

主動(dòng)的是：它選擇了私有化、選擇了輕資產(chǎn)、選擇了聚焦長(zhǎng)期。

它不是在躺平，它是在換裝備，在掙扎。

接下來的3-5年，對(duì)文華東方來說是生死時(shí)速的“轉(zhuǎn)型黃金窗口”。窗口期一過，是騾子是馬，溜都沒得溜。

而在這個(gè)窗口期內(nèi)，其實(shí)只看三點(diǎn)。

第 一，看它能不能真正“輕裝上陣”。

現(xiàn)在文華東方大概30%的酒店是純管理，目標(biāo)是干到60%以上。這意味著啥？意味著它得從自己吭哧吭哧當(dāng)“包租婆”，變成靠品牌和管理費(fèi)吃飯的“超級(jí)管家”。

成了：資產(chǎn)負(fù)債率下降，財(cái)報(bào)立馬好看，現(xiàn)金流更健康。

不成：還是背著沉重的資產(chǎn)包袱，那就等于換湯不換藥，私不私有化沒啥區(qū)別。

第二，看它能不能把規(guī)模做大。

說實(shí)話，文華東方現(xiàn)在一年開2-3家，跟蝸牛似的。之后速度能不能提到年均4-5家，跟四季、安縵在中東、亞洲掰手腕、搶地盤？

成了：酒店數(shù)量翻倍，市場(chǎng)份額上去，規(guī)模效應(yīng)就能出來。

不成：那就是龜速前進(jìn)，眼睜睜看著別人把好地方都占光了，自己越來越邊緣。

第三，是最實(shí)在也是最難的，賺錢能力得提上來。

對(duì)文華東方來說，比較理想的情況是凈利潤(rùn)率從現(xiàn)在的5.8%爬到10%以上。但這不是說說就行的。

就單說從RevPAR上要利潤(rùn)這事。

文華東方的房?jī)r(jià)本身就不便宜。想提高RevPAR，要么降價(jià)走量，要么在原有價(jià)格上再提升入住率，但無論怎么做，都有難度。

那么再換一種思路就是，文華東方必須在運(yùn)營(yíng)成本上摳得更細(xì)，而且服務(wù)還不能拉胯。得把每一分錢都得花在刀刃上。

但對(duì)于一個(gè)奢華酒店來說，這其實(shí)也不容易。

所以，說句公道話。

即便文華東方的私有化，是被股價(jià)、盈利、競(jìng)爭(zhēng)三座大山壓得喘不過氣，迫不得已才使出的“緩兵之計(jì)”，是一次被逼到墻角的“戰(zhàn)術(shù)調(diào)整”……

但我們至少得對(duì)這份“掙扎”保留一絲敬意。

想想看，一個(gè)148歲的老字號(hào)，什么大風(fēng)大浪沒見過？它本可以倚老賣老，躺在功勞簿上吃老本，靠著“傳奇歷史”這口仙氣續(xù)命，直到優(yōu)雅地老去。

但它沒有。

它選擇在年近古稀的時(shí)候，親手打破自己熟悉的玩法，賣掉家當(dāng)，換個(gè)賽場(chǎng)重新起跑。

這需要的不是一點(diǎn)半點(diǎn)勇氣。

這就像一位武林名宿，到了這個(gè)歲數(shù)，不甘心只用祖 傳的幾招應(yīng)付場(chǎng)面，偏要閉關(guān)修煉，去搗鼓什么全新武功——成則宗師再臨，敗則晚節(jié)不保。

這種“不認(rèn)命、不躺平”的勁兒，在這個(gè)動(dòng)不動(dòng)就“躺平算了”的時(shí)代，反而顯得有點(diǎn)珍貴，甚至有點(diǎn)悲壯。

當(dāng)然，情懷不能當(dāng)飯吃，尊重也換不來股價(jià)。

這次豪賭最終的結(jié)局，是涅槃重生，還是溫水煮青蛙？

咱們誰說了都不算。唯 一的裁判，只有一個(gè)——那就是時(shí)間。

就這樣，散會(huì)。