來源：鈦媒體

近日，極星家直極星汽車（Polestar）關(guān)閉了位于上海核心商圈的關(guān)掉唯一一家直營門店。這家曾經(jīng)被視為特斯拉有力競(jìng)爭(zhēng)者的最后重資正破電動(dòng)汽車品牌，如今悄然退出了直營零售的營店前線。

極星關(guān)閉直營店不僅僅是幻象一個(gè)品牌的戰(zhàn)略調(diào)整，更是極星家直整個(gè)新能源汽車行業(yè)對(duì)線下零售模式的重新思考。當(dāng)新能源車市從藍(lán)海變?yōu)榧t海，關(guān)掉當(dāng)資本的最后重資正破熱度逐漸降溫，重資產(chǎn)運(yùn)營的營店直營模式是否還能屹立不倒？輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)，究竟孰優(yōu)孰劣？幻象

八年掙扎，難破困局

極星原本是極星家直沃爾沃的性能車型系列，2017年成為獨(dú)立品牌，關(guān)掉定位高端電動(dòng)車市場(chǎng)，最后重資正破由沃爾沃和吉利共同控股。營店品牌創(chuàng)立之初，幻象極星確實(shí)憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)語言和環(huán)保理念吸引了一批忠實(shí)粉絲。Polestar 1混動(dòng)跑車145萬元的高價(jià)位和限量發(fā)售，一度營造出高端稀缺的品牌形象。

然而，戰(zhàn)略隨即調(diào)整。極星迅速轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)，推出的首款純電車型Polestar 2起售價(jià)大幅降至25-30萬元區(qū)間。同年10月，全球首家極星空間在北京僑福芳草地開業(yè)。隨后，Polestar 3又將價(jià)格拉回百萬級(jí)別，Polestar 4再度降至30萬區(qū)間。這種在“超豪華”與“親民走量”之間的反復(fù)橫跳，讓消費(fèi)者對(duì)極星到底是誰感到無比困惑。既未能建立起如保時(shí)捷般的奢華光環(huán)，又在最卷的大眾市場(chǎng)缺乏足夠性價(jià)比。這一陡峭的品牌下坡路，讓早期高端用戶感到困惑，而大眾市場(chǎng)消費(fèi)者又對(duì)其品牌價(jià)值認(rèn)同不足。極星陷入了尷尬的中間地帶。

銷量數(shù)據(jù)更能說明問題。2023年，極星全球銷量?jī)H約5.4萬輛，與其2022年初設(shè)定的2023年銷售8萬輛目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。在中國市場(chǎng)，這一表現(xiàn)更為慘淡——2021年至2023年，極星在華銷量分別為2048輛、1717輛和1100輛。2025年上半年，極星在華累計(jì)銷量?jī)H為69輛。

雪上加霜的是其內(nèi)部管理的長(zhǎng)期動(dòng)蕩與決策機(jī)制的僵化。八年間，極星中國區(qū)掌舵人如走馬燈般更換了七任。從首任沈峰，到來自沃爾沃體系的吳震皓、高竑，再到兼具亞太職責(zé)的內(nèi)森·福肖，以及被寄予厚望的“凱迪拉克悍將”馮旦，直至推動(dòng)與星紀(jì)魅族聯(lián)姻的沈子瑜，和最新上任、肩負(fù)業(yè)務(wù)調(diào)整使命的蘇靜。每一任領(lǐng)導(dǎo)者都帶著不同的背景與使命而來，卻又在平均約一年的短暫任期后匆匆離場(chǎng)，頻繁的人事變動(dòng)導(dǎo)致任何長(zhǎng)期規(guī)劃都難以沉淀和執(zhí)行。

更深層次的問題在于，關(guān)鍵的產(chǎn)品、定價(jià)與營銷決策權(quán)，大多掌握在遙遠(yuǎn)的瑞典總部手中。一個(gè)需要快速響應(yīng)、靈活變通的市場(chǎng)，卻受制于一個(gè)反應(yīng)遲緩的決策體系，這導(dǎo)致極星無法像本土品牌那樣，針對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬變做出及時(shí)調(diào)整，一次次錯(cuò)失了扭轉(zhuǎn)局面的時(shí)機(jī)。

面對(duì)持續(xù)的頹勢(shì)，極星并非沒有奮力自救。其最深入、也是被寄予厚望的一次努力，便是與吉利旗下的星紀(jì)魅族成立合資公司“極星科技”。這場(chǎng)聯(lián)姻的核心目的，是希望借助魅族在Flyme Auto操作系統(tǒng)上的能力，徹底彌補(bǔ)自身在智能座艙領(lǐng)域的短板，實(shí)現(xiàn)真正的深度本土化。然而，這場(chǎng)被視作“終極方案”的合作僅維持了一年半便宣告解散。

此次關(guān)閉上海直營店，實(shí)則是極星全球戰(zhàn)略調(diào)整的必然一步。據(jù)報(bào)道，極星正在全球范圍內(nèi)削減成本，計(jì)劃裁員約450人，約占員工總數(shù)的15%。同時(shí)，極星已轉(zhuǎn)向“以銷定產(chǎn)”模式，全面對(duì)接吉利汽車的銷售體系和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

從直營到經(jīng)銷，極星正在試圖擺脫重資產(chǎn)束縛，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

燒錢換信任，線下零售困局何解？

極星的困境并非個(gè)案。近年來，新能源汽車品牌在線下零售模式上不斷探索，卻始終難以找到平衡點(diǎn)。

回想新能源造車初期，特斯拉帶來的直營模式一度被視為顛覆傳統(tǒng)汽車銷售的法寶。沒有中間商賺差價(jià)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、直接的用戶連接，這些優(yōu)勢(shì)讓眾多新興品牌紛紛效仿。蔚來中心的NIO House、理想汽車的零售中心、小鵬的體驗(yàn)中心，紛紛進(jìn)駐高端商場(chǎng)，成本不菲。

上?；春Ｖ新?、北京三里屯、成都太古里……這些核心商圈幾乎成為了新能源品牌的“標(biāo)配”。有媒體報(bào)道過，一個(gè)一線城市核心商圈的店面，年租金可能高達(dá)千萬級(jí)別，再加上裝修、人力、運(yùn)營成本，一家門店的年成本輕松突破2000萬元。

然而，高投入未必能換來高回報(bào)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，除少數(shù)頭部品牌外，大多數(shù)新能源門店的客流和轉(zhuǎn)化率均未達(dá)預(yù)期。即使是實(shí)力雄厚的傳統(tǒng)車企旗下的新能源品牌，也面臨著同樣的困境。

既然直營模式如此“燒錢”，為何新能源品牌還對(duì)其趨之若鶩？重資產(chǎn)投入背后，實(shí)則有一套商業(yè)邏輯。

直營模式的核心優(yōu)勢(shì)在于品牌塑造與用戶體驗(yàn)。通過直接控制銷售渠道，品牌能夠確保消費(fèi)者接收到一致的產(chǎn)品信息和服務(wù)質(zhì)量。對(duì)于新興品牌而言，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

“直營店不僅僅是賣車的地方，更是品牌與用戶連接的觸點(diǎn)?！币晃恍聞?shì)力品牌負(fù)責(zé)人如此解釋，“在這里，消費(fèi)者可以全方位感受品牌調(diào)性，理解產(chǎn)品理念，這種沉浸式體驗(yàn)是傳統(tǒng)4S店難以提供的。”

直營模式還能幫助品牌直接獲取用戶數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品迭代和營銷決策提供依據(jù)。在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，這一價(jià)值不可小覷。

此外，直營店往往承擔(dān)著“廣告牌”的功能。位于核心商圈的高端門店，本身就是品牌實(shí)力的象征，有助于建立市場(chǎng)信任感。這也是為什么即使銷量不佳，許多品牌仍不愿輕易撤離黃金地段的原因。

資本市場(chǎng)也對(duì)直營模式青睞有加。直營網(wǎng)絡(luò)被視為一種資產(chǎn)，能夠提升公司估值。在新能源品牌尚未盈利的階段，這一點(diǎn)尤為重要。

輕資產(chǎn)vs重資產(chǎn)

在汽車行業(yè)激烈的渠道模式探索中，重資產(chǎn)直營與輕資產(chǎn)經(jīng)銷長(zhǎng)期被視為兩條涇渭分明的路徑。重資產(chǎn)直營模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見，比如控制力強(qiáng)、用戶體驗(yàn)一致、品牌形象統(tǒng)一、直接獲取數(shù)據(jù)。但劣勢(shì)同樣明顯，初始投資大、運(yùn)營成本高、擴(kuò)張速度慢、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高。

輕資產(chǎn)經(jīng)銷模式則恰恰相反。初始投入小、擴(kuò)張速度快、運(yùn)營成本低、能夠利用經(jīng)銷商本地資源。但劣勢(shì)是服務(wù)質(zhì)量參差不齊、品牌體驗(yàn)不一致、利潤(rùn)被分銷環(huán)節(jié)稀釋、難以直接接觸用戶。

更為關(guān)鍵的是，經(jīng)銷模式可能引發(fā)價(jià)格體系混亂。為了完成銷售指標(biāo)，不同經(jīng)銷商可能采取不同的價(jià)格策略，導(dǎo)致同一產(chǎn)品在不同渠道售價(jià)不一，損害品牌價(jià)值。

“這并不是非此即彼的選擇。”一位行業(yè)分析師指出，“許多品牌正在探索混合模式，在一線城市保留直營店用于品牌展示，在二三線城市通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張。”

早在2023年初，小鵬汽車便啟動(dòng)渠道調(diào)整，轉(zhuǎn)向“直營+代理授權(quán)”體系。同年8月推出的“木星計(jì)劃”，更是在三四線及以下城市廣泛引入經(jīng)銷商伙伴。在這一模式下，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)門店租賃、裝修與設(shè)備投入，小鵬則與經(jīng)銷商共同管理售前流程，并按交付量支付傭金。

緊隨其后，長(zhǎng)安汽車旗下的阿維塔也在2023年下半年開啟轉(zhuǎn)型，從純直營逐步轉(zhuǎn)向“直營+經(jīng)銷商”模式。至今年4月，除北上廣等核心城市保留直營店外，其余城市直營店均轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商門店，員工可選擇轉(zhuǎn)入或接受解約賠償。值得注意的是，阿維塔的經(jīng)銷商并不掌握定價(jià)權(quán)——產(chǎn)品執(zhí)行全國統(tǒng)一售價(jià)，車輛由廠家開票，經(jīng)銷商專注于交付與售后服務(wù)，按服務(wù)獲取傭金。

這一模式的核心在于數(shù)字化與靈活性。消費(fèi)者在線選車、預(yù)約試駕，線下體驗(yàn)和提車，品牌方通過數(shù)字化手段管理庫存、優(yōu)化用戶體驗(yàn)。無論是直營店還是加盟店，都成為新零售網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

類似的探索不止于此。威馬汽車曾推行的“智行合伙人”，盡管品牌自身面臨挑戰(zhàn)，但其試圖平衡控制力與擴(kuò)張速度的思路，仍具參考價(jià)值。同時(shí)，一些傳統(tǒng)車企孵化的新能源品牌，也嘗試通過“代理商制”走出中間路線：門店輕資產(chǎn)運(yùn)營，價(jià)格統(tǒng)一管理，而交付中心則保持重資產(chǎn)投入，在控制成本的同時(shí)，努力保障用戶體驗(yàn)的統(tǒng)一性。

去年6月，比亞迪旗下騰勢(shì)和方程豹汽車宣布，面向全社會(huì)招募經(jīng)銷商，未來將采用“直營+經(jīng)銷商伙伴”渠道模式。

正如極星關(guān)閉最后一家直營店所揭示的，問題的關(guān)鍵或許并不在于“直營模式是否靠譜”，而在于品牌在特定發(fā)展階段，是否找到了與自身實(shí)力、市場(chǎng)環(huán)境相匹配的渠道策略。直營并非被徹底否定，而是要在在控制與效率、體驗(yàn)與成本之間，尋找更精細(xì)、更動(dòng)態(tài)的平衡點(diǎn)。

在資本充裕的市場(chǎng)上升期，重資產(chǎn)直營模式有助于快速建立品牌形象；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、資本收緊的環(huán)境下，輕資產(chǎn)經(jīng)銷模式則更利于生存和擴(kuò)張。沒有絕對(duì)的優(yōu)劣，只有適合不同發(fā)展階段的選擇。

對(duì)于極星們而言，關(guān)閉直營店不是終局，而是新一輪生存實(shí)驗(yàn)的開始。新能源賽道的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入下半場(chǎng)，拼的不再只是概念和融資能力，而是可持續(xù)的商業(yè)模式和健康的財(cái)務(wù)狀況。極星的轉(zhuǎn)型，或許是行業(yè)理性回歸的一個(gè)信號(hào)。（作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）

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